沟通艺术与关系协调

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【冲突管理方法】团队冲突的管理方法

【沟通艺术与关系协调】管理者解决冲突的策略

【沟通艺术与关系协调】解决部门冲突的途径有哪些

【沟通艺术与关系协调】从管理学角度分析——如何有效进行冲突管理

【冲突管理案例】简单分析冲突管理的案例

【冲突管理方法】团队冲突的管理方法

　　团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。对于所有团队与组织来说，冲突都是与生俱来、无法避免的。因此，我们应该接纳冲突，发挥其对团队和组织的有益之处。下面就来介绍一下冲突管理方法。

　　要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：

　　第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度;

　　第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策;

　　第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。

　　常见的冲突管理方法有以下几种：

　　(1)交涉与谈判

　　交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。

　　(2)第三者仲裁

　　当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

　　(3)吸收合并

　　当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。

　　(4)强制

　　即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。

　　(5)回避

　　当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。

　　(6)激发冲突

　　具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较;运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人;调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性;故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。

　　(7)预防冲突

　　具体方法有：加强组织内的信息公开和共享;加强团队之间正式和非正式的沟通;正确选拔团队成员;增强组织资源;建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念;进行工作轮换，加强换位思考;明确团队的责任和权利;加强教育，建立崇尚合作的组织文化;设立共同的竞争对象;拟订一个能满足各团队目标的超级目标;避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。

　　团队冲突的类型可以分为两类：建设性冲突与破坏性冲突。

　　建设性冲突的特点主要有：冲突双方对实现共同的目标都十分关心;彼此乐意了解对方的观点、意见;大家以争论问题为中心;互相交换情况不断增加。

　　破坏性冲突的特点主要有：双方对赢得自己观点的胜利十分关心;不愿听取对方的观点、意见;由问题的争论转为人身攻击;互相交换情况不断减少，以致完全停止。一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。

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【沟通艺术与关系协调】管理者解决冲突的策略

　　有人的地方就有冲突，在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键是如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。那么，当冲突出现时，管理者解决部门冲突的策略有哪些?

　　关键是基于立场(对与错)还是基于利益(得与失)的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。

　　在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事;更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变;也不能等对方先行动才表达自己的善意。

　　在具体策略上，有以下方法可供参考：

　　解决部门冲突的策略1、做大馅饼：双方如何各取所需?是否存在资源短缺? 如何扩大关键性资源?创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。

　　解决部门冲突的策略2、滚木法：我的重要和次要问题是什么?双方的重要和次要问题是什么?我的重要问题在对方是次要问题吗?对方重要问题在我是次要问题吗?双方是否都把可以分开的问题栓在一起?

　　解决部门冲突的策略3、交易法：对方的目的和价值观是什么?我如何才能满足对方的目的和价值观?

　　解决部门冲突的策略4、减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价?如何降低风险、减轻成本?冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。

　　解决部门冲突的策略5、目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。

　　解决部门冲突的策略6、搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点?我的建议是想要解决哪些关切点?在这些关切点中，双方的优先选择是什么?怎样才能满足双方的优先选择?总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。

　　解决部门冲突的策略7、谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容?并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。

　　解决部门冲突的策略8、调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认;调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。

　　解决部门冲突的策略9、权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。

　　冲突管理的技巧

　　无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。

　　识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。

　　所以及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。

　　●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。

　　●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。

　　●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。

　　●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。

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【沟通艺术与关系协调】解决部门冲突的途径有哪些

　　企业部门冲突并不是什么负面的东西，只不过是在企业经营过程中，必然出现的一种产物，重要的是要让员工掌握相应的技能，知道如何成功解决冲突，下面就来看一个例子。

　　李某是一名新上任的店经理，掌管着由200多名店员组成的大团队。该门店人员众多，组织机构完善，岗位职责明晰，李某原以为管理起来应该可以得心应手。上任没多久，他就发现，部门经理之间存在着激烈的管理冲突：这天上午，采购部经理找到李某，说药店亟需增加新药品种，但财务经理不能提供进货资金。对此，财务经理的回答是：“之所以不能提供资金，是因为这段时间门店销量不好，而且药店的一些外欠款没有及时回款。”李某又叫来了销售经理，销售经理说：“因为采购部门采购失误，造成部分产品滞销，因此门店业绩出现大幅下降!”

　　兜了一个圈儿，问题又回到了采购部。此外，药店的部门经理之间常常因为一件小事没有得到及时处理，而相互指责和埋怨。李某很困惑，究竟该如何进行企业内部沟通的管理呢?解决部门冲突的途径有哪些呢?下面就来看看。

　　一、了解部门冲突的类型

　　“部门冲突”或者说是“中层冲突”，存在于任何一个门店的管理中，是门店经理无法回避的。通常情况下，门店规模越大，组织机构越完善，管理冲突就越频繁。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯?沃德认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。”

　　部门冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种。所谓“建设性冲突”，是指发生冲突的双方会因为争执而“出真知”，是一种良性互动。通用电气前CEO韦尔奇说：“建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。”因而，在通用电气时，韦尔奇经常与成员进行面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。

　　有些门店在做出重大决策之前，会例行中层会议，要求部门经理提出个人见解。这种见解不会是“一边倒”，只有一种声音，而是会有异议和碰撞，最后在碰撞中达成共识，最终使决策获得通过。

　　所谓“破坏性冲突”，是指内耗性互动或叫恶性互动，组织界限会因为这种冲突越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，出现低效甚至负效。

　　在案例中，李某所面对的就是部门经理之间的破坏性冲突，由于各自逃避责任，而出现了内耗，部门之间相互指责，而不是主动寻找解决的方法。因此，管理者必须通过对部门冲突的引导和排除，避免内耗，使恶性冲突转化为良性冲突。

　　二、分析部门冲突的原因

　　1.利益冲突。这是最常见的一种，门店各部门的利益不同，立场不同，会对同一问题产生异议和冲突。比如对“本月销量有所突破”这一事件，卖场经理会将其归功于本部门员工的努力销售，而采购经理则会归功于本部门对产品的遴选和采购价格的控制。利益冲突由此而发。

　　2.信息不畅。并不是每个部门经理都会主动找其他部门沟通，这给信息的传递带来了障碍。一些错误的信息、不完整的信息或者对信息的错误解析，使得各部门在执行过程中发生冲突。就本案例而言，药品之所以滞销，是因为采购和销售部门未能建立良好的信息沟通造成的。

　　3.个体差异。药店部门经理之间，因个人的家庭背景、教育程度和职业经历等不同，个体的价值取向和需求也不尽相同。他们对于药店事物的理解，以及人际关系的期望可能差异极大。同是半杯水，究竟是“只有半杯”，还是“仍有半杯”，反映出观察者的不同心态，甚至观察者的不同需求。

　　三、冲突管理的“有效途径”

　　美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查发现，管理者平均要花费20%时间处理部门冲突。而大多数的成功企业家一致认为，管理者的必备素质与技能中，冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见，冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容。那么，职业经理怎样做好门店的“冲突管理”呢?

　　途径一：及时调解，建立信任。

　　对于门店部门或部门经理之间的“冲突”，管理者要充当“调解者”的角色。所谓“事出有因”，大多数冲突的发生，都是因为冲突双方未能建立一个互信互助的团队合作方式。因此，管理者必须通过协调，使得团队成员之间重新建立信任，并培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。

　　案例中，李某的三位部门经理之所以发生冲突，是因为三方未能建立互信互助的合作关系、沟通不及时造成的。李某只要找到了问题的根源，便可以进行如下调解：采购部门在采购药品之前，要先向销售部门征集意见。因为销售部门在一线，能够获得第一手的顾客用药需求，只有双方主动配合，保持信息的正常传递，才能提升门店的销售效益。

　　途径二：利益兼顾，获得认可。

　　管理者在进行“冲突管理”时，应充分兼顾双方的利益，并采取双方均可接受的解决办法。冲突管理的最佳结果是“双赢”，因此，门店经理在进行斡旋时，尽量避免“输方”的出现。

　　前联合国秘书长安南曾坦言：“联合国作为全球**冲突的中心，其最大的作用就是利益兼顾，寻求和解。”所谓“利益兼顾，寻求和解”就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，相互退让是避免冲突、达成一致的有效策略。在门店管理过程中，门店经理只有协调好各方利益，倡导共赢的解决途径，才能为冲突管理的成功打下基础。

　　途径三：建立目标，强制执行。

　　在门店中，有些冲突是由于部门之间故意“相互扯皮”造成的。比如对于部门之间存在交叉管辖的工作，像会员卡的发放工作，一方面需要销售部门在销售过程中向进店顾客进行推荐，另一方面也需要行政和后勤部门利用海报或进行小区推广来宣传。实际上，三方都是该工作的执行人，但三方却可能在执行的时候相互依赖，认为这更应该是对方分内的工作，这样就延误了工作。要避免这种情况发生，管理者必须建立一个共同的作战目标，使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。同时，当管理者需要对重大事件做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其他因素时，可以采取强制执行的方式，要求冲突的某一方必须承担责任或者做出让步，从而维护门店的利益和管理的权威。

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【沟通艺术与关系协调】从管理学角度分析——如何有效进行冲突管理

　　没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。而一定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一，而且无论解决得如何，总会有一些挫折感，自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀，冲突与书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。既然如此，做好冲突管理就至关重要了。下面我们就从管理学角度来分析一下如何有效进行冲突管理。

　　冲突管理主要分为三类。

　　冲突管理之一、部门内部长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。

　　因为双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源，和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作为重，仍然有希望继续做同事。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失为挽回局面的一种方式。否则，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，而且让上级经理头痛心烦，这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。 这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。

　　冲突管理之二、在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善为主。

　　这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局了。 当然，有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程，可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性，流程的改进也在不断的发展、完善，直至实践证明其流程确实很有效，就可以将这个流程固定，加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求，那么是不是可以试一试换人了?

　　冲突管理之三、立场上就对立的部门的人员冲突，以经理个人的沟通、减压为主。

　　例如软件项目的开发部和测试部，由于职责不同，必然对立，但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。

　　处理这样的冲突，有的部门领导一听到这样的消息，就把方方面面涉及到的人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要显出自己不讲道理，或者没有考虑对方利益，让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何能根除问题?最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今后重燃战火。

　　如果能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题于无形。倾听，还是倾听，听当事人诉苦。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意地提醒。冲突也是沟通，了解对方的方式，经过这次冲突，双方对对方的性格特点也加深了了解，以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式，工作还是会在比较平和的环境下进展。

　　双方的过于较真儿，也是工作压力大的表现，经理也要想办法缓解当事人的压力，如组织团队活动，或者添加人手、调整进度等等。这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果还不错。比起大动干戈地处理方式，也可以算是“无招胜有招”了。冲突不可怕，我们每个人都会遇到冲突，只有理性地处理冲突，从冲突中学习成长，才是我们最要做的事。

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【冲突管理案例】简单分析冲突管理的案例

　　无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。下面就来看看冲突管理案例。

　　【冲突管理案例一】

　　某企业员工，业绩一直第一，认为一项具体的工作流程应该改进，她和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

　　于是经理和主管就决定严惩，而这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

　　老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。

　　此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。

　　大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

　　事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。

　　【冲突管理案例二】

　　亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

　　因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

　　亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机;生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

　　研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

　　问：

　　亚通公司的冲突有哪些?原因是什么?如何解决亚通公司存在的冲突?

　　分析：

　　一、首先，我们来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为纵向冲突(Vertical Conflict)，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：

　　1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿;而员工则没有(充分的)权力维护自身的利益。

　　2. 价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工(长时间)加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。

　　3. 资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿;而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。

　　这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。

　　解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。

　　二、各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，我们称之为横向冲突(Horizontal Conflict)，它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。

　　产生这种冲突的原因主要有：

　　1. 任务相互依赖(Task Interdependence)：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系(Interdepartmental Relationship)是团队关系(Team Relationship)。

　　2. 目标不相容(Goal Imcompatibility)：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。

　　解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。

　　三、胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，我们称之为人际冲突(Interpersonal Conflict)。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：

　　1. 人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关;其二与他们当经理的动机相关。还是让我们来看一些实例吧：

　　2. 缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突;越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。

　　3. 归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对是故意的，就会产生冲突和敌意;如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有(良性)竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。

　　在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器(StrengthsFinder)把握他的人格特质，设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

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